最近董总有点上火，原因是他三年前在长沙的某个商圈开了一家某集团旗下中档品牌酒店，疫情期间勉强维持，眼见疫情结束生意回暖，但让他揪心的是就在街的对面，又开业了一家同集团旗下中档品牌，房价定位和他的酒店基本相同。

　　这家店开业以后，他的酒店生意开始下滑，他与品牌方沟通几次，但没有任何结果，以合同只约定了同品牌的近距离保护而未约定集团内同档次品牌的理由搪塞，董总也只能咬碎牙齿往肚子里咽。

　　根据中国饭店业协会数据显示,2022年国内共有2147个连锁酒店品牌,连锁酒店5.7万家,非连锁酒店19.5万家,连锁酒店客房有472万间,连锁化率为35%。

　　在近十年的酒店发展上看，酒店集团全面开启了多品牌化的发展战略，一个酒店集团五六个品牌打底，七八个品牌不少见，十几个品牌是常态，一些头部集团旗下的品牌更是几十个之多。

　　这些品牌之间除了名称和设计有稍许的区别，定位和客源群体定位没有本质上的区别。所以在今天的酒店市场，酒店集团之间为了规模化竞争，早已失去了多品牌发展的初心，而泛滥的品牌将加盟商这个群体推向了一个试验田的囧地，成为集团间竞争的牺牲品。

　　近些年，酒店竞争进入白热化，头部城市逐步趋于饱和，一个城市的容量就那么大，但酒店集团需要在一家城市布局更多的酒店，以便与其他集团相抗衡，也是职业经理人为了完成绩效业绩。

　　早期一个酒店集团就有一两个品牌，或者按照市场定位的不同，分列几个品牌，每个品牌之间的定价是差异化的，如经济型酒店、中档酒店、中高端酒店三个品牌，这些定位品牌之下之间的客源冲突不大，我在一个城市的某个商圈可以开不同定位品牌的多家店。

　　所以在早期，很多集团开店，每家店都有一个“近距离保护”概念，但都仅限于同品牌之间。如一个酒店周围方圆三公里内仅此一家，这座城市划分下来，数量也是有天花板的，城市就那么多，片区就那么大，开完了怎么办？

　　所以各大集团的多品牌战略就进入了一个较为内卷的现状，你会发现在一个城市的一个商圈一个十个路口，会出现一个集团的四家门店，而且有些门店的客源定位是有冲突的，这就造成了集团多品牌化由加盟商来买单的事情。

　　多品牌战略是酒店集团必然的战略，但多品牌战略不代表我的品牌多就好，而是品牌间有没有清晰的界限和定位上的区分。

　　早期的多品牌战略是定位和价格来区分推出的，当下很多集团的多品牌化是因为客群和市场细分推出的，比如度假产品、商务产品、主题酒店产品等。但在同等档次下、模糊概念的多品牌实则是一种不负责任的做法。

　　同等档次、同等概念的酒店一方面是集团自创，还有一部分是集团间的并购案。一家集团在并购另一家的时候，另外一家也已经完成了多品牌化，那么收购回来后，这些品牌势必会同质化，而且收购完成的一方很少或者很难对同质化品牌做出调整及改造，尤其是已经有市场规模的品牌。

　　多品牌战略如果是奔着开店规模去的，那其实酒店集团的初心就已经变了。多品牌化实际是为了更好的适应当下消费群体的变化，也为了应对存量市场连锁化的需求，而非为了酒店集团的规模服务。

　　各大酒店集团的多品牌化都是为规模服务的。还有一些叠“叠加品牌”的路线，母品牌带子品牌，子品牌带孙品牌，持续繁衍。

　　很多集团将这种做法叫机制，搞一堆品牌出来，跑赢几个算几个，对于集团来说就是成功的，故而很多集团形成了一个膨胀的畸形体，但最后买单的依旧是加盟商这个群体。

　　在以往的酒店加盟协议中，一般都会明确同品牌商圈保护，但随着越来越多的同质化品牌出现，酒店集团找到了更多破解商圈保护的办法，这种情况下对于酒店投资人的投资安全造成了巨大的隐患，这时候就要擦亮眼睛，做好市场预判。

　　首先不要听信任何品牌方开发人员的判断，也有少数能客观评判项目的品牌方人员，但你无法区分。这时候就需要你自己的专业性做出调整。在选择品牌的时候，看看该集团内有没有同质化品牌的出现，如果有，你的对面未来必然会出现。

　　其次，原来是强势合同，就是品牌方说了算，内容是制式合同，你无法修改。但现在品牌很多，无需被品牌绑架，可在合同内争取更多自己的利益。不仅要避免同品牌的商圈保护，还要避免同等定位不同品牌的商圈侵占。这时候就需要数据说话，一家集团两个品牌的价格都类似，那就是同质化品牌，在一定距离内就不能出现，若要出现，一定需要征询本人的同意。

　　因为在目前集团下，会员贡献比例越来越高，很近的距离对于会员的稀释就会越来越多，无法保证你酒店的有效客源输送。

　　很多品牌采取了一些措施规避了一些纠纷，某集团的策略是在城市两公里之内，开店一年以上的酒店过夜出租率是否达到80%，是近距离开店的评估标准之一。

　　也就是说，原来的店全年出租率能在80%以上，就可以开第二家。还有一些其他的品牌，是直接用红线圈定，或者用距离圈定，但实际上所有的操作都是针对的单品牌，而对一个集团下其他品牌的无效的，治标不治本。

　　近距离开同一个品牌两家店和开同一个集团下不同的品牌区别不是非常大，在互联网线上客源占主的今天，无论多少个品牌，会员是通用的，到这个路口的客源就这么多，多个窗口意味着就是分流。

　　在近几年，酒店行业BD职业变的卑微而又势利，特殊的管理体制造成这个行业的从业者目前层次不齐，结果导向，以至于不择手段签项目为目的的现状下，形成了当下一些特殊的纠纷。

　　多品牌一定是正确的战略，但凡成功的酒店集团，都是建立在多个品牌成功的先例上。但多品牌一定是建立在需求和市场角度太阳城全站，而非为了开店规模上。如果品牌推出不慎太阳城综合，必然会被反噬。

　　未来连锁酒店将占据半壁江山的背景下，近距离纠纷将是未来常态，如何解决这些问题，是酒店集团真正需要站在多品牌的打磨上出发，而不是站在规模化的角度上做多品牌策略。

　　多品牌是为了实现客源群体的全覆盖，而非为了内部同质化竞争；多品牌是为了实现差异化的不同接待需求，而非为了规避近距离而实现的规模化动机。

　　目前在国内，国际集团也在模糊这个概念，如某集团连出三个中档品牌，交付三个不同代理商负责，这还是一种割韭菜的行为，但依然有加盟商愿意买单，这背后是消费认知还没改变。

　　国内品牌切不可走这条路，尤其是走规模化的有限服务板块，高端产品可以近距离开，因为量少。有限服务的客源群体和投资门槛较低，财务模型也不同，规模起来了，会影响到酒店集团的口碑，也必然会稀释投资人的利益。

　　所以，多品牌化一定不能完全为规模化服务，规模化是建立在完善的品牌矩阵上面，而非就是一堆数字和品牌。反噬的后果是消磨掉了投资人的耐心，也消磨掉了你主力品牌本来建立起来的基础。多品牌并不等于品牌规模，多品牌化的初心不是解决近距离开店的问题，而是实现酒店集团的多元化长久布局，切忌因短利而害根本。